目前，國內(nèi)許多企業(yè)主以共創(chuàng)、共贏、共享理念推進(jìn)業(yè)績評價，但從業(yè)績評價的推進(jìn)結(jié)果來看，80%的中國企業(yè)業(yè)績評價不能落地。績效考核往往流于形式，甚至?xí)鹌髽I(yè)的強烈反彈，給企業(yè)帶來一定的損失。

讓我們來看看人才管理系統(tǒng)總結(jié)的業(yè)績評價難以落地的五個原因。

1、企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價的基礎(chǔ)輔助機制不完善。業(yè)績評價的導(dǎo)入需要支持大量的真實數(shù)據(jù)和規(guī)范化的管理運營，管理基礎(chǔ)薄弱，企業(yè)業(yè)績評價運營困難。

2、業(yè)績評價的數(shù)據(jù)提供部門錯誤，評價不公平。例如，在某企業(yè)的KPI制度中，行政中心中數(shù)據(jù)提供部門被稱為行政中心是不合理的設(shè)定，就像左手監(jiān)督右手一樣，評價效果不公平。

3.目標(biāo)值設(shè)置不科學(xué)合理。典型的表現(xiàn)是企業(yè)管理者反映指標(biāo)設(shè)定過高，他們認(rèn)為指標(biāo)的達(dá)成與個人能力無關(guān)，不能真正與個人能力有關(guān)。對于某個企業(yè)來說，如果所有人和大部分人都努力不符合標(biāo)準(zhǔn)，或者不努力也能簡單地符合標(biāo)準(zhǔn)，這兩種情況下的目標(biāo)值設(shè)定都有問題。KPI目標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)充分考慮企業(yè)的實際情況，逐步導(dǎo)入和提高各評價指標(biāo)，一步一步的做法只會引起員工的強烈反彈。

4、業(yè)績評價的交流機制尚未確立。這里的溝通不是指商量如何減少指標(biāo)，而是指標(biāo)如何完成。理論上KPI需要KPI的目標(biāo)設(shè)定、KPI過程監(jiān)視、KPI評價和KPI評價結(jié)果的應(yīng)用。每個環(huán)節(jié)實施的好壞基本取決于公司與員工的溝通程度。通過建立業(yè)績評價的案例分析會等相應(yīng)的交流機制，及時尋找指標(biāo)無法達(dá)成的原因，與企業(yè)高層一起尋找合適的資源來完成KPI，如提供相應(yīng)的技能訓(xùn)練、資源的及時調(diào)配等。

5、業(yè)績評價沒有反饋，無法合理利用。KPI在制定過程中，與報酬、報酬機制相結(jié)合是合理的。最終報酬、獎金等作為反饋性指標(biāo)反映了業(yè)績評價的效果，可以根據(jù)此進(jìn)行修正。

業(yè)績評價的目的是實現(xiàn)員工收入與業(yè)績的聯(lián)系，真正激發(fā)員工的創(chuàng)造性，降低成本，提高效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利益。