從企業(yè)架構(gòu)的方面看來，績(jī)效考核管理怎么做呢？如今大家就來談一談，公司該如何正確融洽組織績(jī)效和本人業(yè)績(jī)考核中間的關(guān)聯(lián)，為人力資源管理績(jī)效考核管理方式尋到最優(yōu)解，進(jìn)而完成公司本身效益最大化。

組織績(jī)效事實(shí)上是一個(gè)抽象性的定義，它必須溶解到每一個(gè)職工的身上，才有真實(shí)的使用價(jià)值反映。但這一溶解的全過程不應(yīng)是簡(jiǎn)單直接的，單方位的自上而下。那么實(shí)際來講，考慮到組織績(jī)效和本人業(yè)績(jī)考核中間相互作用力的績(jī)效考核管理怎么做呢？組織績(jī)效應(yīng)怎樣溶解為本人業(yè)績(jī)考核呢？

1.關(guān)系式溶解，創(chuàng)建企業(yè)凝聚力

一般來講，組織績(jī)效逐級(jí)分解至本人業(yè)績(jī)考核，但假如職工僅關(guān)心其本人業(yè)績(jī)考核，很有可能會(huì)造成惡性價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，造成職工忽略對(duì)組織績(jī)效的使命感。因而，在溶解組織績(jī)效的情況下應(yīng)留意，將組織績(jī)效和本人業(yè)績(jī)考核關(guān)聯(lián)，進(jìn)而正確引導(dǎo)職工關(guān)心全部單位、公司的發(fā)展趨勢(shì)，提升職工的團(tuán)隊(duì)協(xié)作觀念。

現(xiàn)階段來講，大部分公司采用“職位標(biāo)準(zhǔn)工資+績(jī)效考核工資”的薪資方式，假如要想完成關(guān)系，可將薪資方式調(diào)節(jié)為“職位標(biāo)準(zhǔn)工資+本人績(jī)效考核工資+機(jī)構(gòu)績(jī)效考核工資+年終獎(jiǎng)金”的方式，本人績(jī)效考核工資與本人業(yè)績(jī)考核得分關(guān)系，機(jī)構(gòu)績(jī)效考核工資與組織績(jī)效得分關(guān)系，年終獎(jiǎng)金則于公司年盈利關(guān)系。

2.引流矩陣化溶解，完成考評(píng)公平公正

針對(duì)傳統(tǒng)式的金字塔式型企業(yè)而言，機(jī)構(gòu)指標(biāo)值溶解采用單一的豎向溶解，由上而下逐級(jí)分解，從公司宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)值溶解到一級(jí)、二級(jí)各個(gè)部門，最終溶解到本人。但這時(shí)，難題它就來了：針對(duì)很多公司，本人業(yè)績(jī)考核與所屬單位業(yè)績(jī)考核關(guān)系，針對(duì)本人業(yè)績(jī)考核優(yōu)異的職工，若其所屬單位均值銷售業(yè)績(jī)一般，總得分較低，或者因?yàn)椴块T負(fù)責(zé)人負(fù)面信息的主觀原因，會(huì)一定水平上減少本人業(yè)績(jī)考核，造成不合理狀況。

但假如采用新項(xiàng)目考評(píng)與職位考評(píng)融合的方法，依據(jù)每一個(gè)職工所屬單位的職位、所屬新項(xiàng)目的人物角色開展另一層面的歸類，同一類職工采用一樣的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)值、薪資現(xiàn)行政策等，則能反映“引流矩陣化”管理方法的合理化和公平公正。

3.權(quán)重值制溶解，考慮到每日任務(wù)多元化

一般，機(jī)構(gòu)績(jī)效考核指標(biāo)往下溶解的全過程中，義務(wù)和資源慢慢分散化，職工的崗位增加，工作職責(zé)分別不一樣，績(jī)效考評(píng)當(dāng)然就存有很大的差別。例如有前臺(tái)接待業(yè)務(wù)流程崗，后臺(tái)管理技術(shù)性崗、產(chǎn)品研發(fā)崗、后勤管理行政部門崗這些，這時(shí)必須一個(gè)有效的本人績(jī)效考核系統(tǒng)，服務(wù)項(xiàng)目于機(jī)構(gòu)績(jī)效考核指標(biāo)。

若依據(jù)流程優(yōu)化規(guī)章制度的觀念，明確每一個(gè)職工在每日任務(wù)或新項(xiàng)目中的人物角色，依據(jù)必要性和執(zhí)行難度系數(shù)，按占比特定不一樣的權(quán)重值，將重要指標(biāo)值和績(jī)效考評(píng)有機(jī)結(jié)合，則可更高效率地完成機(jī)構(gòu)績(jī)效考核指標(biāo)。

4.數(shù)據(jù)冗余式溶解，解決實(shí)行可變性

也許有時(shí)候會(huì)出現(xiàn)那樣的狀況，職工的工作業(yè)績(jī)和業(yè)績(jī)考核得分均非常好，可是全部單位整體的業(yè)績(jī)考核、或者全部企業(yè)總體的盈利卻沒有做到預(yù)估的總體目標(biāo)。這之中也許就會(huì)有組織績(jī)效和本人業(yè)績(jī)考核對(duì)接的難題，促使個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的完成不可以支撐點(diǎn)團(tuán)體總體目標(biāo)的完成。

這時(shí)我們可以采用數(shù)據(jù)冗余式溶解的方法，在量化分析機(jī)構(gòu)績(jī)效指標(biāo)的前提條件下，本人業(yè)績(jī)考核的總體目標(biāo)之和應(yīng)超過組織績(jī)效的總體目標(biāo)，來解決對(duì)接全過程中很有可能出現(xiàn)的分派管理決策出錯(cuò)或具體實(shí)行欠佳的狀況。

總而言之，組織績(jī)效和本人業(yè)績(jī)考核做為績(jī)效考核管理中的關(guān)鍵構(gòu)成部分，相互決策著公司發(fā)展的動(dòng)向，妥善處理二者的關(guān)聯(lián)，是人力資源管理績(jī)效考核管理方式中的重要一環(huán)，把握適合的方式，即可展現(xiàn)出二者較大的協(xié)力實(shí)際效果。