每當(dāng)提到績(jī)效管理時(shí)，你會(huì)想到什么呢？對(duì)許多人來(lái)說(shuō)，就是繁瑣的流程、不公平的評(píng)級(jí)和令人沮喪的談話。不難理解，績(jī)效管理往往被視為無(wú)可避免之災(zāi)禍。但其實(shí)大可不必如此。

值得注意的是，雖然將員工績(jī)效放在首位的組織可能比同行優(yōu)秀 4.2 倍之多，但是只有 2% 的首席人力資源官認(rèn)為他們的績(jī)效管理系統(tǒng)有效。超過(guò)80%的人力資源專(zhuān)業(yè)人士正在努力改變其組織的績(jī)效管理方法，但成功的案例仍然少之又少。

那么，解決這一難題的辦法是什么？我們應(yīng)該完全放棄績(jī)效管理嗎？

如果操作得當(dāng)，績(jī)效管理仍然是使業(yè)務(wù)目標(biāo)與員工發(fā)展相一致的關(guān)鍵過(guò)程。問(wèn)題在于，許多績(jī)效管理方法都基于過(guò)時(shí)的原則，這些原則是為更可預(yù)測(cè)、重復(fù)性更強(qiáng)的工作環(huán)境設(shè)計(jì)的。

在當(dāng)今快節(jié)奏的工作環(huán)境中，角色不斷變化，目標(biāo)迅速轉(zhuǎn)變，績(jī)效管理也必須隨之發(fā)展。我們需要新的方法反映當(dāng)今的工作方式。

傳統(tǒng)上，績(jī)效管理遵循結(jié)構(gòu)化流程。管理者會(huì)為員工設(shè)定具體目標(biāo)，通常會(huì)通過(guò)一種自上而下的方法（即目標(biāo)級(jí)聯(lián)法）將這些目標(biāo)與公司目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。

在整個(gè)一年中，管理人員會(huì)提供反饋、衡量績(jī)效并校準(zhǔn)評(píng)級(jí)，以確保各團(tuán)隊(duì)的一致性。在周期結(jié)束時(shí)，這些評(píng)價(jià)將被最終確定，通常會(huì)對(duì)晉升、加薪或發(fā)展規(guī)劃的決策產(chǎn)生影響。

這種方法在符合以下五個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的組織中非常有效：

1. 有明確的組織結(jié)構(gòu)，每個(gè)層級(jí)制定了明確的責(zé)任和目標(biāo)。在這樣的組織中，很容易理解每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員如何為管理者的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)。

2. 該組織以年度為周期，每年制定計(jì)劃。例如，制定有目標(biāo)的計(jì)劃，每年對(duì)目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估。

3. 傳統(tǒng)方法適用于那些能夠輕松將成功產(chǎn)出與績(jī)效影響聯(lián)系起來(lái)的組織。例如，呼叫中心座席人員可以通過(guò)他們解決的詢(xún)問(wèn)數(shù)量進(jìn)行評(píng)估，銷(xiāo)售顧問(wèn)可以通過(guò)他們銷(xiāo)售的產(chǎn)品數(shù)量進(jìn)行評(píng)估。

4. 本組織有明確的角色和職責(zé)，定義每個(gè)人對(duì)組織成功做出的貢獻(xiàn)。這意味著所有角色都有職務(wù)說(shuō)明或其他工作說(shuō)明。

5. 組織使用精確的評(píng)級(jí)表描述每個(gè)級(jí)別的工作產(chǎn)出，以量化成功。例如，銷(xiāo)售顧問(wèn)必須知道，100%完成銷(xiāo)售目標(biāo)或“達(dá)到預(yù)期”是 3 分，而 120% 完成銷(xiāo)售目標(biāo)或“表現(xiàn)出色”是 5 分。

然而，在當(dāng)今敏捷、快速發(fā)展的組織中，這些假設(shè)不再適用于所有類(lèi)型的企業(yè)。許多員工需要跨項(xiàng)目工作，與多個(gè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，還要兼顧快速變化的優(yōu)先事項(xiàng)。傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法未能考慮到現(xiàn)代工作的流動(dòng)性以及在這種環(huán)境下衡量成功的復(fù)雜性。

這就是替代績(jī)效管理方法發(fā)揮作用的地方，它具有更大的靈活性，更適合現(xiàn)代工作需求。

來(lái)源：外網(wǎng)編譯。