從企業(yè)架構的方面看來，績效考核管理怎么做呢？如今大家就來談一談，公司該如何正確融洽組織績效和本人業(yè)績考核中間的關聯(lián)，為人力資源管理績效考核管理方式尋到最優(yōu)解，進而完成公司本身效益最大化。

組織績效事實上是一個抽象性的定義，它必須溶解到每一個職工的身上，才有真實的使用價值反映。但這一溶解的全過程不應是簡單直接的，單方位的自上而下。那么實際來講，考慮到組織績效和本人業(yè)績考核中間相互作用力的績效考核管理怎么做呢？組織績效應怎樣溶解為本人業(yè)績考核呢？

1.關系式溶解，創(chuàng)建企業(yè)凝聚力

一般來講，組織績效逐級分解至本人業(yè)績考核，但假如職工僅關心其本人業(yè)績考核，很有可能會造成惡性價格競爭，造成職工忽略對組織績效的使命感。因而，在溶解組織績效的情況下應留意，將組織績效和本人業(yè)績考核關聯(lián)，進而正確引導職工關心全部單位、公司的發(fā)展趨勢，提升職工的團隊協(xié)作觀念。

現(xiàn)階段來講，大部分公司采用“職位標準工資+績效考核工資”的薪資方式，假如要想完成關系，可將薪資方式調節(jié)為“職位標準工資+本人績效考核工資+機構績效考核工資+年終獎金”的方式，本人績效考核工資與本人業(yè)績考核得分關系，機構績效考核工資與組織績效得分關系，年終獎金則于公司年盈利關系。

2.引流矩陣化溶解，完成考評公平公正

針對傳統(tǒng)式的金字塔式型企業(yè)而言，機構指標值溶解采用單一的豎向溶解，由上而下逐級分解，從公司宏觀經濟指標值溶解到一級、二級各個部門，最終溶解到本人。但這時，難題它就來了：針對很多公司，本人業(yè)績考核與所屬單位業(yè)績考核關系，針對本人業(yè)績考核優(yōu)異的職工，若其所屬單位均值銷售業(yè)績一般，總得分較低，或者因為部門負責人負面信息的主觀原因，會一定水平上減少本人業(yè)績考核，造成不合理狀況。

但假如采用新項目考評與職位考評融合的方法，依據每一個職工所屬單位的職位、所屬新項目的人物角色開展另一層面的歸類，同一類職工采用一樣的績效考評指標值、薪資現(xiàn)行政策等，則能反映“引流矩陣化”管理方法的合理化和公平公正。

3.權重值制溶解，考慮到每日任務多元化

一般，機構績效考核指標往下溶解的全過程中，義務和資源慢慢分散化，職工的崗位增加，工作職責分別不一樣，績效考評當然就存有很大的差別。例如有前臺接待業(yè)務流程崗，后臺管理技術性崗、產品研發(fā)崗、后勤管理行政部門崗這些，這時必須一個有效的本人績效考核系統(tǒng)，服務項目于機構績效考核指標。

若依據流程優(yōu)化規(guī)章制度的觀念，明確每一個職工在每日任務或新項目中的人物角色，依據必要性和執(zhí)行難度系數(shù)，按占比特定不一樣的權重值，將重要指標值和績效考評有機結合，則可更高效率地完成機構績效考核指標。

4.數(shù)據冗余式溶解，解決實行可變性

也許有時候會出現(xiàn)那樣的狀況，職工的工作業(yè)績和業(yè)績考核得分均非常好，可是全部單位整體的業(yè)績考核、或者全部企業(yè)總體的盈利卻沒有做到預估的總體目標。這之中也許就會有組織績效和本人業(yè)績考核對接的難題，促使個人發(fā)展目標的完成不可以支撐點團體總體目標的完成。

這時我們可以采用數(shù)據冗余式溶解的方法，在量化分析機構績效指標的前提條件下，本人業(yè)績考核的總體目標之和應超過組織績效的總體目標，來解決對接全過程中很有可能出現(xiàn)的分派管理決策出錯或具體實行欠佳的狀況。

總而言之，組織績效和本人業(yè)績考核做為績效考核管理中的關鍵構成部分，相互決策著公司發(fā)展的動向，妥善處理二者的關聯(lián)，是人力資源管理績效考核管理方式中的重要一環(huán)，把握適合的方式，即可展現(xiàn)出二者較大的協(xié)力實際效果。