人才發(fā)展過程中先要確定標(biāo)準(zhǔn)，有了標(biāo)準(zhǔn)，才能進行評價和衡量。通過人才發(fā)展系統(tǒng)，我們可以對人才發(fā)展進行評價，并連接到達標(biāo)環(huán)節(jié)，整個人才發(fā)展項目也就完成了一個閉環(huán)，形成人才發(fā)展有效落地的策略，公司發(fā)展中會遇到哪些人才管理瓶頸？

公司規(guī)模不同，性質(zhì)不同，也可能處于不同的發(fā)展周期中，面對的人才管理狀況實際上也是截然不同的。將人才管理瓶頸抽象為一個組織的發(fā)展過程，就會發(fā)現(xiàn)組織所面臨的某些問題具有共性。一支數(shù)人的創(chuàng)業(yè)團隊，發(fā)展成幾十個人的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在這個過程中，大家都互相認(rèn)識；一旦突破了70~80人，企業(yè)就開始初具規(guī)模，也逐漸變得成熟，就會出現(xiàn)組織分工，部門分工。

隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，原來自己和別人都很熟悉的情景也漸漸消失，我們需要在陌生人之間進行工作交流；企業(yè)也不斷走向國際化，一些企業(yè)走向了跨國，我們面臨著新的問題，如國際員工的管理，新的地區(qū)開展業(yè)務(wù)，又要考慮新的方法來有效管理員工。

舉例來說，現(xiàn)在我們要開設(shè)一條新的業(yè)務(wù)線，成立一家新的事業(yè)部，那么在這條新的業(yè)務(wù)線上肯定有許多我們以前沒有接觸過的工作崗位，那么我們該如何去開設(shè)一些新的工作崗位呢？如何才能對這些崗位設(shè)置合理的人才標(biāo)準(zhǔn)呢？

這些現(xiàn)象都是在“歲月靜好”的時候才出現(xiàn)的，但是在企業(yè)發(fā)展的轉(zhuǎn)型期，你會遇到很多這樣的問題，所以說，人才管理的瓶頸，就是在企業(yè)發(fā)展變化的過程中出現(xiàn)的。我們很清楚，政策是如何影響企業(yè)發(fā)展的，市場是如何推動企業(yè)發(fā)展的，但人是如何影響企業(yè)發(fā)展的，我們幾乎完全不知道。

結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模越大，員工就越像是一個零件，我們剛才也經(jīng)歷過，如果我們是從整體的角度來研究員工，那么我們就不可能很清楚地了解每個員工的心理狀態(tài)。人才發(fā)展系統(tǒng)中有一些問題我們需要深入探討，那就是如何更貼近員工的內(nèi)心。

對每個組織來說，人才發(fā)展是必要的，人才發(fā)展的實質(zhì)就是用一種方法或工具，選出符合標(biāo)準(zhǔn)的人，什么是人才在企業(yè)中的評價，就是把人才在企業(yè)中發(fā)揮作用的這一部分選出來，會有一個高大上的名詞叫勝任力，它是指能夠把一個人從普通人中區(qū)分出來的個人在工作中表現(xiàn)出的優(yōu)秀品質(zhì)。