以往，大家都學KPI、BSC，但換得了職工的抵觸和HR的埋怨，覺得績效考評僅僅用于扣費的專用工具，對提高業(yè)績考核徹底不起作用。徹底的去KPI化并不是績效考核管理的普世價值觀，業(yè)績考核告知了公司怎樣在比較有限的資金投入下得到領跑的發(fā)展。從這一點而言，一個公司不談業(yè)績考核是不能想像的。

那么，究竟該怎么執(zhí)行績效考核管理？

最先，績效考核系統(tǒng)是有前提條件的，要制訂績效考評規(guī)章制度，一般要搞清下列好多個難題：1.機構是不是有確立的組織體系和崗位工作職責；2.是不是每一個人都認識自己在機構中的部位、功效和關鍵工作中；3.機構是不是有確立的發(fā)展戰(zhàn)略。假如這三個難題的回答全是毫無疑問的，接下去才可以談得上執(zhí)行績效考核管理；要是在其中有一個是不確定性回答，那么這類機構就不用績效考核管理，只是要先將公司穩(wěn)步發(fā)展了再聊。

績效考核管理是一個持續(xù)改進的全過程

從績效考核管理的整個過程看來，績效計劃、業(yè)績考核的機構與執(zhí)行、績效考評、績效反饋與應用四個階段之中，最關鍵的階段實際上是業(yè)績考核的機構與執(zhí)行。因而，說白了“撤銷績效考評”，并不是說撤銷績效考核管理，只是消除了“考評”這一階段，繼而對業(yè)績考核的機構和執(zhí)行階段多方面加強。

要保證持續(xù)改進，就必須對工作上碰到的一切難題立即回應。這對全部機構的溝通渠道、解決困難的計劃方案、解決方法的結(jié)果評定都明確提出了非常高的規(guī)定。僅有業(yè)績考核的機構和執(zhí)行階段得到持續(xù)改進，才會出現(xiàn)最后不用考評的優(yōu)質(zhì)業(yè)績考核展現(xiàn)。這般來看，績效考核管理不僅不能減弱，正好相反，是要將原先“健身運動式”的一年一次績效考評，變?yōu)?ldquo;常規(guī)化”的每天必須做業(yè)績考核執(zhí)行。

本人業(yè)績考核并不等于組織績效的溶解

一切管理的核心全是績效考核管理。本人業(yè)績考核與組織績效中間并不是一部分與總體、溶解與融合的關聯(lián)。職工的本人業(yè)績考核要和組織績效相符合，不但要從財務報表上開展溶解，也要標準職工的職務行為，標準工作中的步驟，要推動職工學習培訓，推動職工發(fā)展。因而，只是把業(yè)績考核當做是財務指標分析溶解，當做是盈利指標值溶解不是詳細的，預期效果也不會好。

組織績效并不等于本人業(yè)績考核的累加，在操作過程中，組織績效和本人業(yè)績考核大部分狀況下是發(fā)生沖突的，不然就不容易有損公肥私、受賄失職了。從公司而言，提升組織績效才算是根本，可是組織績效并不是本人業(yè)績考核的累加，只是正確引導行為來完成組織績效，在進行組織績效時，給本人的個人行為給與獎賞和激勵。

隨后，理清一個構思

現(xiàn)如今，有關績效考核管理的專用工具、方式許多，只要是講到業(yè)績考核構思的情況下，通常便是一句“依據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來制定績效考核指標”一語帶過。對于怎么理解企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，如何融合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定績效考核指標，就沒有人能說得清了。業(yè)績考核構思是核心理念與落地式的節(jié)點，說它“實”，仿佛又沒有著力點；說它“虛”，仿佛又不是“只說不做”。那么，究竟怎么理解從發(fā)展戰(zhàn)略到業(yè)績考核的聯(lián)接呢？

發(fā)展戰(zhàn)略不但要確立，更要恰當

實際上，非常多的公司沒有發(fā)展戰(zhàn)略，終究發(fā)展戰(zhàn)略條理清晰的老總還并不是許多，許多老總?cè)蕴幵?ldquo;靠判斷力運營”的環(huán)節(jié)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略干萬不可以僅有老總一個人了解，也不可以僅有企業(yè)高層住宅了解，一定要讓全體人員了解。讓每一個人都了解公司要往哪兒去，要變成哪些的公司，自身要進行哪些的重任和每日任務，那樣才可以真實把精英團隊匯集起來。

了解達到發(fā)展戰(zhàn)略必須什么標準

它是制定績效計劃的壓根根據(jù)。伴隨著發(fā)展戰(zhàn)略自身的轉(zhuǎn)變，這種基礎的根據(jù)也是能夠轉(zhuǎn)變的?？墒沁@類轉(zhuǎn)變便是牽一發(fā)而動全身的，因此，在制訂的情況下理應有全局觀念。

依據(jù)完成發(fā)展戰(zhàn)略的標準來制訂每日任務

這種每日任務是一個大的架構，能夠是兩年需要進行的一個總總體目標。一般來說，如今大部分公司的發(fā)展戰(zhàn)略能夠管三-五年，那么相對地，這一總體目標也是三-五年的總體目標。自然，這一總體目標并不是固定不動不會改變的，而要依據(jù)環(huán)境因素轉(zhuǎn)變開展修定。這就是我們常說的長期性整體規(guī)劃。

依據(jù)總體目標劃分每一年的工作規(guī)劃

這就是本年度工作規(guī)劃和總體目標。擁有本年度工作規(guī)劃才可以制定績效計劃。

依據(jù)單位職責分工，制定工作規(guī)劃和每日任務

把這種總體目標和每日任務優(yōu)化、量化分析，挑選出在其中最重要的多個指標值，定編變成績效考核管理的指標值。

制定每個職位的績效考核管理總體目標和規(guī)定

明確單位的每日任務總體目標以后，也要將每日任務下做到職工本人的身上。這就必須依據(jù)不一樣職位的崗位職責規(guī)定，融合單位的工作規(guī)劃和每日任務來制訂。到此，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略貫徹落實到績效考核管理的全過程才算基本進行。事后也有績效計劃如何制定，業(yè)績考核指導如何執(zhí)行，績效考評如何考評，績效反饋如何溝通交流，業(yè)績考核應用如何貫徹落實等階段。

最終，把握住2個重要

績效指標的設置

績效指標的設置有一個基本準則，便是“二八原理”下的簡單化標準。HR不必以便顯示信息自身的專業(yè)能力而把績效指標搞得比較復雜。業(yè)績考核是必須全體人員去實行的，績效指標繁雜到職工們看得一頭霧水，你讓別人如何實行呢？因此，設置績效指標時一定要通俗化、簡易、易實際操作。

此外，績效指標不必考慮周全。每一年能處理一到兩個問題，每個月能處理好多個小問題，這就早已十分偉大了。銷售市場自始至終在轉(zhuǎn)變，績效指標自然還要轉(zhuǎn)變?？傮w來說，績效考核管理要是把握住危害80%整體業(yè)績考核的20%的指標值就充足了。

業(yè)績考核結(jié)果的應用

假如績效考評結(jié)果最終沒有被恰當應用，那么以前的工作中統(tǒng)統(tǒng)徒勞。業(yè)績考核結(jié)果的應用一定要遵照“三公”標準，即公布、公平公正、公平，便是要獎罰分明。不然，績效考核管理就失去實際意義。

業(yè)績考核結(jié)果務必向職工公布，將結(jié)果告知職工，協(xié)助職工改進，它是績效考核管理最壓根的目地。這兒說的“公布”，必須各單位負責人與每一個職工開展某些談話，詳盡意見反饋績效考評結(jié)果。在解決不一樣業(yè)績考核結(jié)果的職工時，不應該看真實身份、看關聯(lián)，而應依據(jù)統(tǒng)一的標準來實行，該獎賞的就需要獎賞，該指責的就需要指責。在解決時還要秉持著公平標準，不可以罰得重，獎得輕；也不能罰得輕，獎得重。